Co se řeší ve firmách: Jaké jsou aktuální trendy a jak na ně reagovat? Odpovídá firemní psycholožka Kristýna Cetkovská

Ze západních zemí k nám míří trend čtyřdenního pracovního týdne. Za jakých podmínek může pro firmy fungovat? 

Je to tak, v západním světě (Španělsko, Velká Británie, Belgie či Německo) už řada firem začala s testováním či dokonce aplikací čtyřdenního pracovního týdne. Společnost 4 week global poukazuje na řadu výhod, které toto pracovní nastavení lidem a firmám přináší, jako např. snížení fluktuace či výskytu syndromu vyhoření nebo zvýšení pracovní produktivity a ve výsledku i firemního obratu. Firmy, které čtyřdenní pracovní režim nastavily, vychází přesně z pozorování těchto pozitivních dopadů během fáze testování. 

Věřím ale, že se tomu dá jít naproti, a to především organizací práce a správným manažerským vedením. Je důležité, aby nároky na práci byly splnitelné v čase daných čtyř dnů a lidé ve čtvrtek neodcházeli domů s tím, že by potřebovali ještě den navíc, a to jak v rovině individuálních úkolů, tak i týmové spolupráce. To platí i pro roli manažera, který by měl být se zkráceným týdnem srozuměný, neočekávat stejné množství práce či otevírání počítače o víkendu. To samé pak komunikovat i směrem ven z firmy (klientům, dodavatelům atd.). V této atmosféře se člověku bude práce organizovat mnohem lépe a v důsledku zbyde čas na „extra“ úkoly, které zvýší jeho celkovou produktivitu.

A na co si dát při tomto experimentu naopak pozor?

Naznačila jsem to výše, ale trochu to rozvedu. Myslím, že je důležité dát si pozor na pracovní očekávání, které manažer klade na členy svého týmu a jejich výkon či dostupnost. Příkladem může být situace, kdy manažer v pondělí očekává splnění úkolu do konce týdne bez uvědomí si toho, že týden má však pouze čtyři dny a zadání tím dělá více nerealistické. Zaměstnanec pak pracuje pod tlakem takového nerealistického zadání, což končí tím, že pracuje více pracovních hodin pondělí-čtvrtek nebo si práci přenáší do volných dnů nově prodlouženého víkendu. Jeho frustrace se tím zvyšuje a nevede to k ničemu pozitivnímu. Je proto potřeba si realisticky znovu vyhodnotit pracovní úkoly v novém režimu a být otevřený diskuzi v celém týmu. Každý si v tom bude totiž tvořit „svůj nový pořádek“ a je důležité v tom být sladění.

Hranice pracovního a osobního života, často označovaná jako work-life balance, už je minulost. Dnes jde už spíše o „life-balance“. Jak se to projevuje v pracovním prostředí?

Pracovnímu režimu od devíti do pěti už v mnohým pracovních prostředích odzvonilo. Díky post-covidu, hybridnímu způsobu práce, technologiím atd. Nicméně to neznamená, že naše pracovní nasazení nemá limity.

V pracovním prostředí se tento trend projevuje různými způsoby. Řada firem uvolňuje svou pracovní dobu či nehledí na to, kdy lidé s prací začínají/končí. Někteří mají pro efektivitu komunikace určené tzv. „core“ hodiny neboli časový interval, ve kterém by měl být daný člověk na příjmu (např. 10-15 hod.), ale zda začne pracovat už v 8:00 je zcela na jeho režimu. Někteří fungují přes jednoduché označení pracovního času ve sdíleném kalendáři, který dávají na vědomí kolegům. Velkou roli zde zároveň hraje místo práce, které dnes díky technologiím může být pro řadu z nás téměř kdekoliv.

V důsledku je pracovní den člověka protkán prací, dopolední osobní pochůzkou, obědem s kolegou, prací, vyzvednutím dětí ze školky, otevřením e-mailů v podvečer/večer atd. 

Vyspělejší firmy a týmy jsou s tím za jedno, jelikož moderní trend hledí spíše na vykonanou činnost než na počet strávených hodin v práci. Není to však zadarmo a tento trend na člověka může klást osobně vysoké nároky. Ne každý se v něm totiž dokáže dobře zorientovat a práci si efektivně uspořádat tak, aby odpolední cesta do školy/školky jeho pracovní flow nenarušila.  

Jaké konkrétní nároky na nás “new normal” klade? A jak se v tom nejlépe zorientovat, abych si dokázal/a udržet mentální pohodu?

„Bezlimitní“ pracovní doba a dostupnost technologií nás přivádí k tendenci být neustále na příjmu, tzn. sledovat e-maily, notifikace atd. Tím sami sebe neustále držíme v pozornosti a myšlenkách na práci a sobě tak ztěžujeme prostor k relaxaci a odpočinku, do kterého je stejně důležité investovat jako do toho pracovního. Ruku na srdce, kdo z nás kontroluje e-maily ještě před prací a v čase osobního volna odpoví na pracovní zprávu? V moderním pojetí flexibility práce je to totiž „povolené“, jelikož dříve běžné hranice se stírají a možnost vyřešit malý pracovní úkol přes telefon se nabízí i z pohodlí vlastního gauče při rozkoukaném filmu. 

Kdy přes den pracuji a kdy se věnuji sama sobě? Kdy přes den potřebuji pauzu na dobytí baterek a „mikro“ regeneraci a kdy naopak dokážu jet na plné obrátky? Ne ve všem je samozřejmě naprostá flexibilita, jelikož často fungujeme ve spolupráci s jinými. Nicméně je dobré si v první řadě uvědomit vlastní fungování během dne i týdne a poté dle toho vymezit své vlastní hranice, za které nepatří odpovídání na pracovní zprávy ani nekontrolování notifikací.

Řada výzkumů potvrzuje, že naši pracovní spokojenost a další proměnné ovlivňuje to, jakého nad sebou máme manažera. Co můžeme udělat pro to, abychom „narovnali“ manažera špatného? 

Uf, těžká otázka, která je velmi podmíněná mírou sebereflexe a otevřenosti na straně našeho manažera. Je pravděpodobně fér na začátku říct, že pokud náš manažer nedisponuje ani jedním z toho, velmi těžko ho budeme „narovnávat“. Nicméně pokud tam naděje v tomto ohledu je, první kroky směřují k nepříliš populární zpětné vazbě. 

Zpětná vazba totiž nepřináleží pouze směru manažer-podřízený, ale funguje i opačně. Dokud našemu manažerovi sami neřekneme, co by na svém přístupu či chování mohl změnit, bude žít v domnění, že žádný problém neexistuje. Důležité je tento rozhovor vnímat jako diskuzi, uvádět konkrétní příklady chování, a především jejich dopady na vaše pocity, spokojenost atd. Jinými slovy zpětnou vazbu vést konstruktivně a ne útočně. 

Pokud jste již toto absolvovali a nic se nezměnilo, velmi doporučuji se k rozhovoru znovu vrátit a ukázat, že je to pro vás stále důležité. V některých firmách pro zpětnou vazbu směrem k manažerovi existují i další nástroje (tzn. upward feedback anebo 360° zpětná vazba), a tak může být i cestou se optat na interním HR oddělení, zda některé z nich máte k dispozici.  

Důležitost "zotavení se" po stresovém období v práci popisuje koncept recovery experience. Jak ho podle tebe můžeme využít v praxi?

Recovery koncept leží na čtyřech hlavních potřebách, které každý z nás má: Psychologické odpojení, relax, mastery (zážitek úspěchu) a kontrola. Pokud jsme tudíž zažili v práci velmi náročné a stresové období, je důležité zaměřit svou pozornost právě na tyto oblasti. Zároveň dodávám, že to může hezky fungovat i na každodenní bázi a recovery můžeme jít naproti i v průběhu týdne, nejen po vypjatém období. 

• Pro psychologické odpojení je důležité, když se věnujeme aktivitám, u kterých víme, že nám umožní „zapomenout“ na pracovní témata. Pro někoho to může být vysoce adrenalinový sport, pro někoho vaření. 
• Relax je pak čas, kdy snížíme svou míru vybuzení, a tím i zklidníme tělesné životní funkce. To samozřejmě hezky funguje ve spánku, ale i četby knížky či sledování filmu. 
• Zážitku úspěchu můžeme jít naproti tím, že trávíme čas něčím, co víme, že nám jde. 
• Regeneraci velmi napomáhají malé úspěchy (např. chutně upečený dort, výhra ve stolní hře atd.). Jsou to všednosti, které nám však přináší pozitivní pocity. 

A v neposlední řadě je pro nás důležité se po stresovém období, které je typické svou nepředvídatelností, vrátit zpátky k tomu, že budeme mít alespoň část rozhodnutí a aktivit pod svou kontrolou. Toto všechno jsou opatření, které tvoří „Recovery experience“ a postupně nám pomáhají se vrátit do předstresové situace.

Nejistá doba plná změn nahrává i osobním krizím. Jak správně komunikovat s kolegou, který je v krizi? 

To je důležitá otázka s důležitým dovětkem, že většina z nás není krizovým interventem či psychologem, abychom do krizových situací šli s nárokem na sebe toho, že naše komunikace musí být profesionální/odborná. Je úplně v pořádku, pokud se držíme základních principů empatie a shovívavosti. 

Pokud jste si všimli, že se váš kolega/kolegyně v poslední době chová jinak, prvním krokem jeho/její podpory je vůbec otevření prostoru k rozhovoru. Ideálně někde, kde vás neruší jiní a dokážete mít alespoň trochu soukromou konverzaci. Téma je vhodné otevřít otevřenou otázkou typu „Jak se ti daří“ či „Jak se v poslední době máš?“ místo „Ty se asi nemáš dobře, viď?“ Neusuzujme na něco, co nevíme. Sami v tuhle chvíli poznáte, zda se o tématu kolega chce či nechce bavit a je úplně v pořádku, pokud ne. Pokud však ano, naší rolí je situaci kolegy nebagatelizovat či nezesměšňovat. Naprosto stačí, když ho vyslechneme a věnujeme mu chvíli času.

Krize patří i do práce. Téma, které se dotýká jednak toho, jak můžeme komunikovat s kolegou, který je v aktuální stresové reakci/zažívá krizi (ať už pracovní či jinou) a druhak toho, co sami se sebou můžeme dělat, jak krizi poznáme a celková normalizace tohohle stavu. Jinými slovy, že pracovní prostředí není vakuum, kam patří vždy jen profi úsměv bez emocí a negativních/pozitivních vnitřních stavů.

Péče o duševní zdraví ve firmách není jen na HR oddělení. Kdo a jak se na budování firemního wellbeingu ještě může podílet?

Tato otázka míří opět do řad především manažerů, kteří „well-beingovou“ kulturu do velké míry tvoří ve svých týmech a potažmo i v celé společnosti. Stále se bohužel potkávám s názorem manažerů, že téma duševního zdraví nepatří na pracoviště. Pevně ale věřím, že tím u ostatních (především u mladé generace) ztrácí „body“, jelikož dnešní generace to vnímá jako silnou hodnotu. 

Pokud toto téma manažer vezme za své (či už ho tak vnímá), stačí, když je v první řadě všímavý vůči chování a náladám svých podřízených. Dokáže tak lépe vychytat, když se něco děje a reagovat na to. V druhé řadě je pak důležité, když ostatním dá najevo, že mu na tom záleží. Ať už na týmových meetinzích či při osobních rozhovorech. Stačí jednoduše upřímně říct, že mu záleží na tom, jak se cítí ostatní v práci. Pokud se pak v týmu v tomto směru objeví náročnější situace, je nasnadě uznat limity své role a požádat odborníka o pomoc. 

Gallup ve svém výzkumu a článku trendů na 2024 upozorňuje na souvislost mezi hledáním si nové práce a tím, že se můj zaměstnavatel nezajímá o mé duševní zdraví. 

Vývoj ve firmách sleduješ z pohledu psychologie řadu let. Co se nám na globální úrovni daří posouvat a kde máme podle tebe ve firmách pořádné mezery? 

Myslím, že by se na tuto otázku dalo odpovědět mnoha směry, zkusím tak vybrat ty nejvýraznější poznatky, které sama pozoruju. Na poli firemní psychologie jsme se z mého pohledu za poslední léta naučili pojmenovávat aktuální dění přívlastky jako jsou fenomén, syndrom atd. Ať už zmíníme Quiet quitting, Big quit, Imposter syndrome a další, a to uvádím jen ty nejnovější. 

Firmy často potíže řeší zkratkovitě a bez dlouhodobosti. V neposlední řadě je velké téma stigmatu, které se postupem doby lepší, nicméně stále tu máme značnou část populace, která věří, že duševní zdraví nepatří do práce. Zároveň dodávám, že sama se pohybuji v hlavním městě a dovedu si představit, že v některých částech republiky jsou v těchto tématech ještě více na začátku.