Change management podle Jana Hanuše: Radikálně, ale s klidem

Co si můžeme představit pod pojmem change management a koho se ve firmě dotýká?

Vždy záleží na konkrétní situaci, ale shrnul bych to zhruba do “Změna je nutnost. Respektivě ještě lépe - permanentní změna je nutnost.”

Permanentní zlepšování a iterace jsou nejlepším základem pro to, abychom se vyhnuli velkým zemětřesením, což je pak často spojováno právě s obecně zažitým termínem „change“ nebo „crisis“ management. 

A čím bývá pak takový krok způsobený – nejčastěji vidím tři důvody: neudržitelný cash burn, nenadálá změna podmínek trhu nebo přicházející disruptor nebo zásadní pokles tržní pozice. Samozřejmě jsou i jiné případy typu fúze nebo převzetí firem, kde je pak nejčastějším spouštěčem střet kultur a počáteční naivita, že si dvě cizí rodiny padnou kolem krku.

Suma sumárum – cokoli z toho, co jsem jmenoval, se týká všech lidí ve firmě. A to je obvykle největší překvapení. Očekávání organizace je totiž často nastavené tak, že top management to nějak vyřeší (často doprovázené dovětkem – když už to sami spískali). No a to je jasná indikace toho, že se change management týká i posledního špamprdlíka ve firmě, protože jasnější důkaz špatné firemní kultury a mindsetu už snad ani dostat nemůžete.

Jaké jsou dvě nejčastější chyby, kvůli kterým změna nedopadne dobře?

Ha, jak jsi propašovala do otázky tu dvojku, tak mám podvědomě tendenci se jí držet a rozdělit to vážně na dvě. Tak jo. 

Příčina číslo jedna – podcenění situace a lhaní si do kapsy. Uděláte pár rádoby organizačních změn, ale je to prostě málo a firma brzy narazí na nové dno, ale vy už jste prošvihli momentum. Možná by se to dalo pojmenovat i jako naivita a malá razance. 

A druhým jmenovatelem je to, že se spoléháte na zlepšení externích vlivů, které nemáte pod kontrolou. Je důležité si uvědomit, že součástí change balíčku mohou být jen a pouze ty věci, které dokážete svým rozhodnutím změnit. 

Jaký je správný postup komunikace změn? Jak o změnách komunikovat?

Nechci si dělat ambice na to, že znám správný postup, ale ve zkratce. Komunikace toho, proč, co a s jakou vizí děláme je esenciální. Ale tak na tři slidy. Víc času tím nemá smysl pálit. Když to organizace nepochopí ze tří slidů, nemá šanci to pobrat ani z dalších deseti. 

Co je ale v komunikaci zásadní, je oslava a dobré odkomunikování prvních úspěšných kroků a milníků na nové cestě. Ukázat, že to funguje, že se dodává - i kdyby to měly být jen malé krůčky. Úspěch je magnet a sjednotí organizaci kolem vás. 

Můžeš uvést konkrétní příklad z tvé praxe, kdy se změna opravdu povedla a jak probíhala? 

Naštěstí je jich docela dost, ale tak za všechny – Kostelecké uzeniny před X lety. Klíčovým momentem, který vše odstartoval, byly první velmi odvážné kroky na začátku. Kostelky (asi se to ví, ale pro jistotu) byly v marasmu mnoho let – pokles tržního podílu, stamilionové ztráty, kvalita šílená atd. 

No a jeden z prvních kroků, který jsem udělal, bylo vyndání žáby na prameni, neboli klíčového produkťáka, u kterého se vše zasekávalo, ale díky množství své agendy byl vlastně nedotknutelný. Tak jsem ho vyndal, všichni si mysleli, že se druhý den zhroutí svět, ale nastal pravý opak. Věci se odšpuntovaly, začali jsme se soustředit na malé kroky, ale dodávali je. 

A druhý velký krok, který vyžadoval skutečně s prominutím „koule“ mnoha lidí, bylo napravení receptur a textů složení na obalech. To byl prostě průšvih, ale my si ho nemohli už dál táhnout. Takže jsme přišli za klíčovými zákazníky, přiznali rozpory, napravili to, vsadili na naprostou transparenci a do roka a do dne se vše stokrát zúročilo. 

Ale byla by toho hromada. Digitalizace zákaznické cesty ve Woltair včetně online prodeje tepelných čerpadel je další třešničkou, na kterou má být spousta lidí právem hrdých.

Co bys doporučil firmám, které se například nemohou shodnout na tom, jakým směrem půjdou dál? Podle čeho vybrat priority, když ve vedení chce každý něco jiného? 

Nejprve se musí rozhodnout na trojčlence cash-tržby-zisk. To je pak nasměruje k tzv. driverům, neboli nejdůležitějším procesům ve firmě. Na ně si pak nastaví cíle a dokud není hotovo tam, nevěnují se ničemu jinému. 

Jak si při změnách udržovat mentální odolnost?

Mentální odolnost není kolektivní sport. Je to výsostně intimní a individuální věc a žádná externí berlička nepomůže. Tohle by vydalo na celou knížku, ale kdybych měl vypíchnout dvě věci, které pomáhají zdaleka nejvíc k budování mentální odolnosti, tak:

• za prvé je to radost ze sebepřekonávání. Každý posun si zvědomit, oslavit, zaznamenat a pamatovat. Cihlu po cihle stavět svůj vnitřní hrad a budu-li vědět, jak a jakými kroky rostu doteď, dává mi to velkou jistotu v tom, jak porostu dál. 
• A druhá dobrá praxe je dívat se na vše optikou dlouhého horizontu. Vaše cesta je mnohem delší než aktuální rádoby krize, když se člověk dívá na svou životní cestu a plány od kolébky do hrobu, zjistí, že stávající situace není důvodem k panice, je to jen zakopnutí na dlouhé cestě. 

Ale je toho skutečně mnohem víc. Vyvinul a poskládal jsem na to celou metodiku, která propojuje vnitřní stabilitu, životní misi a vnitřní motor a teprve tahle ucelená trojčlenka dává správný základ trvalému a stabilnímu růstu po naplněné životní cestě.

Kdy jít při změnách cestou direktivního řízení "Takto to teď bude!" a kdy naopak nechat o dalším kroku rozhodovat zaměstnance? 

Bavíme-li se o change managementu nebo krizovém řízení v tom duchu, v jakém se o něm teď bavíme, jsou dvě fáze. 

1. Příprava – tam ať je to hromadné cvičení se zapojením více lidí, minimálně pro generování nápadů. 
2. Jakmile je plán na stole, je to o tvrdém postupu a disciplíně. 

Jak říkám, je třeba komunikovat první úspěchy atd., ale na to už je pak člověk veskrze sám. Nese hlavu na talíři, tedy stoprocentní zodpovědnost včetně rozhodování. 

Proč se vyplatí vzít na change management zkušeného externího poradce? 

Protože se nezdržuje, ví a taky to ustojí. Nevstupuje do soutěže popularity, nemá bias vidění a je schopen rozhodovat věcně a rychle. Navíc klasicky platí jako u dětí, když je učíme třeba lyžovat – prcek radši poslechne instrukce od trenéra než od vlastního táty, i když mu oba říkají to samé. 

Jakým způsobem dokážeš boardy inspirovat? Co s nimi můžeš sdílet a nenajdeme to v knížkách? 

Moje energie a mentální stabilita je něco, co se z knížek načerpat nedá, ale je to zásadní věc pro provádění týmů krizemi. Co je zajímavý kousek do skládanky, je respekt. A v tom to asi dělám jinak. I když je to často o sérii tvrdých rozhodnutí, vždy je dělám s hlubokým respektem a férovým přístupem k těm, kterých se to týká. 

Jak motivovat týmy ke změně?

Nevěřím na externí motivaci. A je to tak dobře, protože jak jsem zmínil v předchozích větách, lidi se během změn a krizí rychle odkopou. A ukáže se, komu na věci skutečně a upřímně záleží, a kdo naopak jen čeká za bukem a kouká, co z toho vypadne. A ty v tu chvíli přesně víš, koho na lodi chceš a koho vysadíš v prvním přístavu. 

Jak reagovat na věty typu: “Tohle jsme tady dělali vždycky a fungovalo to, nechceme změnu.”

Na to je jednoduchá odpověď: “Ukaž P&Lku posledního měsíce.” Neboli “Jojo, jasně kluci a holky… a k tomuhle to vedlo! Takže to jdeme dělat jinak, abychom se na tyhle číselné hrůzy už nemuseli dívat, jo?”

O čem je tvoje kniha Dálnice do Bohnic? 

Je to soubor pravidel a principů, jak se držet na trajektorii stabilního trvalého růstu s naplněnou životní misí. Poskládaná kombinace mých dvaceti let v change managementu a poměrně intenzivních opakovaných spirituálních zážitků, což mi dává možnost dívat se na věci různou optikou a hledat pevné průsečíky a pravidla. Je to moje mise. A kdyby byl někdo zvědavka, tak DALNICEDOBOHNIC.cz

S Janem Hanušem jsme si nepovídali poprvé - přečtěte si také nejzajímavější postřehy z rozhovoru s Janem Hanušem ze série UPs&DOWNs, kde se dozvíte více o jeho osobních hodnotách a životní filozofii.